Войти В Доверие
|
Добавлено: natali2306 | 20.07.2011 |
В российских реалиях программы лояльности регулярно сводятся к «подкупу» клиентов бонусами или скидками. Если строить таким образом взаимоотношения с клиентами, то в лучшем случае можно добиться единовременного увеличения продаж, но никак не лояльности к бренду или устойчивого предпочтения товаров или услуг определенной компании.
«При грамотном построении программ лояльности они могут стать достойным антикризисным инструментом и повлиять на уровень продаж, то есть на доходность компании, — считает проектный менеджер LifeStyleMarketing.ru, NCT Group Сергей Беляев. — В качестве примера «антикризисных» функций программ лояльности можно назвать, во-первых, сокращение оттока клиентов; во-вторых, привлечение новых клиентов, а главное — привлечение высокодоходных групп; в-третьих, сокращение издержек на рекламу и маркетинговые исследования; в-четвертых, стимулирование активности постоянных клиентов».
Программы лояльности могут также выполнять ситуативные задачи, к примеру перераспределять поток покупателей или отсеивать низкодоходные группы клиентов, освобождая время и ресурсы для более рентабельных аудиторий.
По мнению генерального директора компании «Ценностное управление для бизнеса» Константина Харского, основная задача у программ лояльности фактически одна — формирование суммы причин, по которым следующие покупки клиент должен сделать в конкретной компании. Задача второго плана — сделать так, чтобы клиент по доброй воле взял на себя миссию «рекламного агента» компании и даже ее «адвоката».
Цена лояльности
По словам Сергея Беляева (LifeStyleMarketing.ru, NCT Group), в любой программе лояльности существует две статьи расходов: на разработку и запуск проекта, а также на поощрение покупателей — и только одна статья доходов — прибыльное изменение поведения покупателей. Стоимость запуска программы лояльности варьируется от проекта к проекту и составляет от 7 000 до 150 000 евро в зависимости от типа программы — коалиционная или локальная, — от количества точек обслуживания и других параметров. Эта сумма включает в себя стоимость разработки проекта (консалтинг или зарплата собственных сотрудников) и программного обеспечения, но не включает затраты на оборудование, карты (или иные идентификаторы участников) и маркетинговую и рекламную активность по запуску проекта.
Программы лояльности бывают дисконтными, дисконтными накопительными, бонусными и бонусными каталожными. «К провальным я отношу все, что завязано на скидках, — говорит Константин Харский («Ценностное управление для бизнеса»). — Через некоторое время обе стороны — и клиенты, и компания — разочаровываются в этих программах. Это только вопрос времени. Так, известен случай, когда сеть магазинов косметики запустила «программу лояльности» в виде сложной скидки. Если покупатель делал большие покупки и часто, то скидка была больше. Для расчета конкретной скидки продавцу требовалось набрать чек, внести данные в таблицу Excel, которая подсчитывала фактическую скидку, внести скидку в чек, выбить чек. На словах казалось, что операция будет происходить быстро, а на деле получились большие очереди и разочарование клиентов. В итоге компания пришла к единому проценту скидки, и на том успокоились, а потом сеть магазинов и вовсе закрылась».
Низкая эффективность дисконтных программ обусловлена отсутствием четкой привязанности клиента к организации: клиент, чувствительный к скидке, не лоялен, и как только конкурирующая организация предоставит большую скидку, он уйдет. В дисконтных программах высок показатель упущенной выгоды, так как скидки предоставляют тем покупателям, которые без дисконта приобретали бы продукцию в том же размере. Однако возможны и успешные дисконтные программы, при этом обязательный фактор для их «процветания» — это изначальное заложение размера скидки в цену продукта. То есть компания, предоставляющая простой дисконт в размере 15% по картам на весь ассортимент, при изначальном формировании ценовой политики должна накрутить эти 15% на базовую цену — подобные примеры существуют.
Эффективность дисконтных накопительных программ выше, нежели у простых дисконтных, — этот тип программ уже дифференцирует вознаграждение клиентов в зависимости от их поведения.
Бонусные каталожные программы на момент своего появления были интересной новинкой для участников и вызывали их высокую вовлеченность. Со временем интерес к таким программам упал, так как их участникам стало сложнее обменять бонусы на товар из-за его завышенной стоимости, отсутствия в каталоге необходимых вещей, а порой и слишком сложного, чрезмерно широкого выбора.
Программы же, в которых бонусами можно оплатить обычные товары, гораздо эффективнее. «В качестве примера приведем один региональный проект: сеть из пяти АЗС до внедрения бонусной программы использовала дисконтные накопительные карты, которые были заменены бонусными, после чего карты новой программы поступили в продажу по 250 рублей, — рассказывает Сергей Беляев (LifeStyleMarketing.ru, NCT Group). — За три первых месяца количество держателей карт программы увеличилось фактически в четыре раза, количество предъявлений на карту возросло вдвое. К вопросу об «антикризисных» инструментах, стоит отметить, что вознаграждение по бонусной карте было в два раза выше, нежели скидка по предшествующей дисконтной программе, однако затраты на вознаграждение у организации снизились в пять раз».
Однако и с бонусными программами в российских компаниях возникают проблемы. «Клиент накопил бонусы, то есть сделал то, что компания от него хотела, — поясняет Константин Харский («Ценностное управление для бизнеса»), — а потом, когда пришел обменивать бонусы на другие ценности, начинается цирк: ой, да зачем вам это надо, ой, да вы опоздали и так далее. Так, сотовый оператор сначала мне начислял бонусы, а потом сам же и списал их. Если компании обещать легко, а отдавать жалко, то бонусный счет как основа для формирования лояльности клиентов не для нее».
Не в ту сторону
При неверной постановке задач проекта, ошибках в его планировании или эксплуатации попытки компании добиться лояльности клиентов сведутся к запуску «неправильной», убыточной программы.
«Есть несколько условий, при соблюдении которых программы лояльности имеют шансы на успех, — вычисляет Константин Харский («Ценностное управление для бизнеса»). — Необходима технологическая готовность компании, то есть стандарты обслуживания. Качество товаров и услуг должно быть на высоком уровне — плохой товар не купят даже владельцы карт лояльности. Важна и организационная готовность компании. Если в компании решения принимаются и исполняются спонтанно, то программа лояльности принесет всем разочарование. И наконец, имеет значение конкурентная ситуация. В отсутствие конкуренции программа лояльности может быть полезной, но излишней. Если вы один продавец воды в пустыне, есть у вас программа лояльности или нет, не столь важно».
Однако при запуске программ лояльности многие компании наступают на одни и те же грабли. Так, зачастую программу запускают исключительно из-за того, что она есть у конкурента, по принципу «чем мы хуже». «Нередко компании копируют программы друг у друга, забывая о том, что если скопировать принципы проекта и его реализацию возможно, то скопировать целевую аудиторию — нет. Вследствие такого копирования проект умирает», — рассказывает Сергей Беляев (LifeStyleMarketing.ru, NCT Group).
К примеру, сеть магазинов спорттоваров выпустила в обращение 3%-ные дисконтные карты, которые раздавались всем покупателям; основной причиной запуска карточного проекта было появление карты постоянного клиента у вдвое меньшего конкурента. По итогам года внедренная дисконтная программа привела компанию к убытку порядка 5 миллионов долларов — клиенты покупали столько же, но теперь со скидкой, некоторые клиенты «обиделись» либо на сам дисконт, либо на его размер и ушли к конкурентам.
Такая ошибка, как запуск программы лояльности без экономического обоснования, встречается довольно часто. Вот еще один пример: продуктовая сеть, «развивавшая» свою программу, все время увеличивала процент скидки по клубным картам. В итоге скидка стала перекрывать маржу по основной группе товаров, покупаемых с предъявлением карт. Это ярчайший пример, когда программа лояльности разрабатывалась без учета всех аспектов ведения бизнеса и, по всей видимости, основной целью была вовлеченность посетителей сети в программу.
«При разработке проекта должны учитываться все аспекты бизнеса, интересы и особенности работы отдела маркетинга, финансового, коммерческого, юридического отделов, бухгалтерии, отдела ИТ, так как программы лояльности должны способствовать развитию бизнеса в целом», — считает Сергей Беляев.
Правовое и налоговое несоответствие проекта законодательству может привести либо к закрытию программы, либо к значительному снижению экономической эффективности вплоть до убыточности проекта из-за штрафов и дополнительных налогов. А ограничение функционала проекта из-за неверного выбора программного обеспечения сделает цель недостижимой.
Нередко действие программы ограничивается лишь вознаграждением клиентов, без должного сбора и анализа данных, а также дальнейшего их использования для развития сервиса компании. «Такой подход заведомо неверен, это тупик, из которого впоследствии если и возможно выбраться, то как минимум с внушительными потерями или колоссальной упущенной выгодой: раз потеряв доверие клиента, его практически невозможно завоевать снова, — констатирует Сергей Беляев. — Программа адресной работы с покупателями, программа лояльности должна выстраивать отношения с клиентами, работать с ними, она обязана быть прозрачной, честной и не пытаться обмануть и «обобрать» клиента».
Коллективный разум
Компаниям не обязательно запускать программу самостоятельно, возможно объединение пула компаний и запуск коалиционной программы лояльности.
Коалиционные проекты дают больше возможностей всем сторонам: организатору, партнерам, клиентам. Организатор программы и его партнеры получают возможность работать с клиентами при совершении ими реальных покупок, даже когда клиент не находится в точке обслуживания самой организации. Появляется больше данных для сегментации по потребительскому поведению, расширяются средства привлечения, удержания и развития клиентов. В свою очередь для клиента возрастают ценность программы, удобство и эффективность ее использования.
Условно минусом коалиционной программы можно назвать усложнение разработки проекта. Партнерская политика — часть сценария программы, она обусловлена целями программы, и при подключении партнеров оценивается возможность достижения ими этих целей. Обычно партнеров выбирают по соответствию целевой аудитории или из желания охватить максимальное количество сфер жизни клиентов. В любом случае при создании коалиционного проекта всегда есть «головная» компания, хедлайнер, вокруг которого строится пул партнеров, что, к слову, нисколько не умаляет положительного эффекта и возможности для партнеров.
По убеждению же Константина Харского («Ценностное управление для бизнеса»), коалиция имеет смысл, если вовлеченные в нее компании объединены общим владельцем или в обязательном порядке передают друг другу клиента, например авиакомпания, гостиница, пункт проката автомобилей. «По-настоящему успешных программ лояльности мало, — утверждает Константин Харский. — Их признак — клиент не вознаграждается материально. К примеру, клуб любителей мотоцикла «Харлей Дэвидсон». Предложите фанату харлея мзду за лояльность, и вы узнаете, почему у них репутация крутых парней. Почему в России нет таких примеров или их мало? Потому что главный приоритет российского бизнеса — краткосрочная прибыль. Где доминирует сиюминутная выгода, там лояльности нет и не будет».
Российские компании только встают на путь формирования настоящих программ адресной работы с покупателями, программ лояльности. Наш рынок прошел значительный путь в работе с покупателями: проекты развивались от массового дисконта к его дифференциации, к появлению бонусов, каталогов, призов и иных инструментов. А появление успешных и прибыльных программ лояльности демонстрирует то, что российские компании идут по верному пути.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Комментарий:
Наталья Чиненова, директор московского представительства корпорации Sela:
"В нынешних условиях программа лояльности — это возможность не столько повысить продажи, сколько удержаться на плаву за счет постоянных клиентов. В корпорации Sela существуют и внутренние программы лояльности, в частности программа «Год продавца» для персонала магазинов, и внешние, направленные на привлечение покупателей. Так, компания Sela и банк «Тинькофф Кредитные Системы» предоставляют покупателям Sela клубную кредитную карту. Выбирая партнера для реализации коалиционной программы лояльности, мы руководствовались возможностью реально получить новых покупателей при минимальных издержках с нашей стороны. К проекту же в итоге привлекли внутренние ресурсы, благодаря чему у обеих сторон не было значительных расходов.
Механизм работы клубной кредитной карты простой: постоянные покупатели Sela могут заполнить специальную форму на получение кредита. Если банк удовлетворен информацией, покупатель получает кобрендинговую кредитную карту. Держателям кобрендинговых карт магазины Sela предоставляют скидку в размере 7%. Эту информацию персонал магазинов доносит до покупателей в процессе общения, также информация о программе размещена на сайте.
Программа действует во всех регионах, где представлена Sela. Сейчас база клиентов корпорации насчитывает несколько сотен тысяч записей. По базе можно составить портрет покупателя, понять частоту покупок и получить много другой информации, полезной для улучшения работы компании".
Оригинал опубликован в 6 номере издания «Краснодарский Бизнес Журнал».
Об авторе
http://www.business-magazine.ru/
Условия перепечатки
При репосте статьи "Войти В Доверие", пожалуйста укажите источник - сайт http://www.iphosting.ru/ (Платный профессиональный хостинг) — и информацию об авторе.Смотрите также
Имидж делового мужчины
Удачный имидж заключается вовсе не в том, что люди заметят ваш отличный костюм или восхитятся вашими часами. Суть в том, что окружающие, прежде всего, заметят вас и при этом едва ли потом вспомнят, как вы были одеты. У них останется в памяти лишь впечатление, что вы выглядели очень привлекательно.
Ваш облик, ваша одежда, ваши манеры скажут людям многое о вас еще до того, как они вступят с вами в личный контакт.
Для того чтобы ваш имидж был действен, он должен быть целостным. Впечатление, производимое вами, должно выражать, кто вы на самом деле. Если вы не способны оправдать ожидание, ваш имидж рухнет, как карточный домик. Однако это не значит, что вы не в состоянии исправить свои недостатки, о существовании которых вы знаете. Если вам, к примеру, предстоит публичное выступление, вы можете подготовиться к нему. Если ваша одежда невзрачна на вид, вы можете научиться одеваться со вкусом и выглядеть элегантнее. Если родители не привили вам хороших манер, вовсе не поздно научиться современному этикету и без проблем справляться с любыми блюдами на самом изысканном приеме. Овладеть правилами светского поведения за столом - это значит и во время еды чувствовать себя свободно и при этом уметь вести деловые беседы.
Несколько слов про вождение
Как вовремя доехать до точки назначения, одних прав все-таки не хватит. Явно стоит подучиться верно, управлять авто.